Работа с кадровым резервом

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

• решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

• для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

• руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

• стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Организация работы с кадровым резервом

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Существуют следующие виды резерва:

перспективный резерв – группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации;

потенциальный резерв или резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период;

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к рамках новых направлений (профессиональная карьера, руководящая карьера).

Сущность формирования резерва заключается в оценке и выдвижении в резерв наиболее перспективных работников, удовлетворяющих большинству из предъявленных к ним требований.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Планомерная работа по подготовке резерва позволяет:

1. Сформировать качественный состав и организовать целенаправленное обучение будущих руководителей.

2. Проверить на практике готовность специалистов к исполнению обязанностей руководителя на планируемой должности.

3. Сократить период адаптации вновь назначенных руководителей

Источники резерва:

· руководящие работники аппарата управления;

· главные и ведущие специалисты;

· квалифицированные специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· заместители руководителей подразделений

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Основными методами подбора кадров при организации работы по формированию служебно-профессионального продвижения являются следующие:

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.


2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов.

Общими принципами формирования в резерв являются следующие:

1. Подбор кандидатов в состав резерва осуществляется в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами.

2. Соблюдение возрастного и образовательного цензов на выдвижение. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих соответствующее высшее образование.

3. Рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее 2-х кандидатов.

4. Осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв.

5. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации.

6. Гласность в организации работы с резервом.

Основными критериями при отборе кадров в резерв являются:

1) высшее образование необходимого профиля;

2) опыт практической деятельности в области предполагаемого использования;

3) опыт работы с людьми;

4) личное согласие занять предполагаемую должность;

5) состояние здоровья;

6) принадлежность к определенной возрастной группе.

Дополнительными критериями являются:

1) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы);

2) способность переносить повышенные физические и психологические нагрузки;

3) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

Планирование и организация работы с кадровым резервом.

Работа с резервом должна носить целевой характер, прогнозируемый на определенный период, иметь необходимое опережение во времени. Она включает:


1. Научно обоснованное определение реальной потребности в руководящих кадрах для решения текущего и перспективного развития производства.

2. Постоянное изучение руководящих кадров, систематический аттестационный отбор, периодическая оценка.

3. Определение перспективных направлений дальнейшей работы по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров и специалистов.

Структура резерва кадров (специализация, сфера использования, уровень управления) является оптимальной, если она отражает все уровни управления предприятием и соответствует структуре должностей и функций, которые могут быть заняты и выполнены лицами, входящими в резерв.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеют руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

Перечень должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия или организации, на которые формируется резерв кадров, устанавливается приказом их руководителя.

должно отражать:

· перечень должностных лиц, ответственных за формирование резерва;

· состав комиссии для персонального рассмотрения кандидатур в резерв;

· порядок и сроки представления в комиссию материалов от подразделений на кандидатов в резерв;

· формы и сроки обучения резерва;

· порядок контроля и отчетности о работе с резервом.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание факторы:

1. Фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех эшелонов управления.

2. Расчетное значение потребности в руководящих кадрах на ближайшие 2-5 лет.

3. Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в силу их несоответствия определенным требованиям (невыполнение индивидуальной программы)

4. Число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций на другом участке.

При этом следует иметь в виду:

1. За время пребывания в резерве кадров работник проходит основательную подготовку на запланированную должность и должен быть своевременно на нее назначен.

2. Пребывание работника в резерве кадров с учетом необходимого времени его подготовки составляет от двух до пяти лет.

Подготовкарезерва организуется и проводится с учетом опыта и знаний специалиста, а также требований, предъявляемых к должности, на которую специалист зачислен в резерв. Основную подготовку он проходит в процессе производственной деятельности под руководством руководителя, на должность которого состоит в резерве.

Учебу специалистов целесообразно проводить на трех этапах:

1 этап – перед занятием первой руководящей должности (базовая учеба). Этот вид учебы относится к перспективному резерву.

2 этап – перед переходом на конкретную руководящую должность (должностная учеба), то есть обучение резерва на должности номенклатуры руководителя предприятия.

3 этап – самостоятельная подготовка; переподготовка руководящих кадров; различные курсы повышения квалификации.

Пересмотррезерва кадров проводится один раз в год по состоянию на 1 декабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его состава, с последующим принятием решения об оставлении работника в составе резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

· неудовлетворительная работа;

· отрицательная оценка при аттестации;

· отказ от повышения квалификации или переподготовки;

· состояние здоровья;

· возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприятия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

Отчетность о работе с резервом. По итогам работы с резервом кадров руководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положительные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

Направления и этапы работы с кадровым резервом



В настоящей публикации описываются этапы работы с кадровым резервом. Также перечислены направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей. Описаны моменты, которые необходимо учитывать при подготовке списков резервистов.

Ключевые слова: кадровый резерв, выявление талантливых кандидатов, привлечение персонала, этапы работы с кадровым резервом

Для подбора талантливых и высококвалифицированных управленцев приходится все чаще и чаще применять технологии по подбору персонала, которые именуются среди кадровиков, как «охота за головами». Рынок стал «вторичным». В последнее время этот метод в основном используется для подбора высшего руководства, топ-менеджеров. В ближайшем будущем данным способом придется подыскивать и специалистов, и даже рабочих, если в организации не создать определенную систему по работе с персоналом. Речь идет о создании на предприятии системы кадрового резерва и работы с ним.

В особо крупных российских негосударственных организациях кадровый резерв создается, обуславливаясь главным образом, конкуренцией между компаниями за перспективных, талантливых и высококлассных специалистов. В случае ухода ключевого сотрудника все это приводит к рискам замещения вакансии несвоевременно.

Создавать резерв кадров необходимо для плавного и более качественного обеспечения организации подготовленными кадрами, которые будут готовы в случае необходимости вести работы, помимо своего участка, с другими подразделениями и отделами по смежным направлениям. Имеющиеся в кадровом резерве подготовленные сотрудники позволяют организации существенно снизить затраты по подбору и адаптации новых работников, а также построить систему по инвестициям в развитие персонала. Это в свою очередь очень сильно повысит нематериальную мотивацию сотрудников и способствует их закреплению на предприятии.

В работе с кадровым резервом можно определить основные направления, совершенствующие политику управления персоналом в целом.

В Таблице 1 показано, что существует немало направлений работы с резервом кадров, которые очень важны создания и развития этой работы.

Таблица 1

Направления совершенствования политики по отношению крезерву руководителей

Направление деятельности

Сформировавшаяся политика по отношению крезерву

Политика, которая необходимая для решения современных задач производства

Философия отношения к кадровому резерву

Резерв — это затраты

Условие эффективного решения стратегических предприятия в целом

Механизм выдвижения в кадровый резерв

Административный

Личная инициатива сотрудника, желающего стать руководителем

Подбор кадрового резерва

На основе опыта руководителя и интуиции

Многостороннее изучение личности сотрудника

Цели работы с резервом

Финансовое благополучие предприятия

Главное понимать, что интересы личности и предприятия совпадают, воспитывать верность предприятию

Содержание работы с кадровым резервом

Действия согласно срокам и правилам

Действия согласно правилам и срокам плюс:

проявление личной инициативы;

совершенствование своих функций;

повышение качества работы;

овладение смежными профессиями;

достижения в своей профессии

Должностные обязанности и права

Специализированные

Универсальный сотрудник, стремящийся учиться и повышать квалификацию всю жизнь, владеющий несколькими специальностями.

Мотивирование резерва

Карьерный рост как следствие повышения заработной платы.

Для каждого подразделения и руководителя мотивационные методики, которые основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности

Контроль

Со стороны непосредственного начальника

Самоконтроль

Основные направления работы с кадровым резервом

  1. Принцип продвижения в должности.

На основе прохождения этапов должностной карьеры, отбор кандидатов внутри подразделения из списков кадрового резерва.

  1. Выбор кандидатов в кадровый резерв.

На основе наличия опыта, стажа работы, профильного образования, личностных качеств.

  1. Подготовка кадрового резерва.

‒ начало обучения специалиста как будущего руководителя.

‒ формирование групп специальной подготовки из числа сотрудников, проявивших организаторские способности.

‒ индивидуальное обучение, программа которого основана на выявлении и развитии потенциальных возможностей резервиста.

‒ освоение этапов должностной карьеры.

‒ обсуждение временных интервалов и форм повышения квалификации, при заключении контракта.

  1. Оценка кадрового резерва.

Ежегодная оценка резервиста со стороны коллег и его самого по всем предъявляемым и требуемым должностью качеств. При желании резервиста, оценку можно провести через полгода.

  1. Общение резервистов.

Частое целевое общение между собой, с вышестоящим руководством и с тем руководителем, идти на замещение должности которого планирует резервист.

  1. Мотивирование резерва.

‒ расширением социальных контактов;

‒ перспективой карьерного роста;

‒ перспективой профессионального роста, при помощи обучения за счет предприятия;

‒ перспективой роста заработной платы;

‒ отсутствие дисциплинарных взысканий в течение первого года работы.

  1. Изменение отношений руководства с резервистом.

Вышестоящий руководитель не видит в резервисте конкурента, так как формируется резерв не на его конкретную должность, а на должность руководителя среднего уровня.

  1. Знание резервистов стратегии деятельности своего отдела и предприятия.

Понимание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его структур, понимание принципов организационной культуры предприятия.

  1. Реклама подготовленных резервистов.

Ознакомление топ-менеджеров с результатами роста резервистов, выявленных по материалам тестирования и деловых оценок.

  1. Присутствие центра оценки персонала.

Специально оборудованный центр оценки сотрудников на предприятии.

  1. Обучение оценочной комиссии.

Обучение сотрудников кадровой службы, которые проводят оценку претендентов на выдвижение в резерв.

  1. В период, когда нет вакансий — «Горизонтальное» перемещение резервистов

Регулирование перемещений, которые связаны с временным замещением руководителя, расширением круга ответственности, перемещения между существующими должностями

Работа с кадровым резервом предполагает следующие этапы:

1. Анализ потребности в кадровом резерве;

2. Формирование списка резервистов;

3. Подготовка кандидатов к должности.

Анализ потребности в кадровом резерве

Перед тем как начать процедуру формирования кадрового резерва, необходимо подготовить прогноз изменения структуры аппарата; улучшить систему продвижения сотрудников по службе; определить на сколько обеспечены резервом номенклатурные должности; определить сколько резервистов должно приходиться на каждую должность. В итоге представится возможным определить и перспективную и текущую потребность в резерве кадров.

Для того, чтобы определить необходимую численность резервистов необходимо установить необходимость предприятия в управленческих кадрах на перспективу до пяти лет; процент выбывающих из резерва кадров из-за невыполнения программы подготовки по каким бы то ни было причинам; число руководящих работников, освобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут использоваться в качестве руководителей других отделов или подразделений.

Чтобы в дальнейшем усовершенствовать работу по формированию кадрового резерва при подготовке списков резервистов нужно учитывать следующие моменты:

категории должностей, являющиеся основными для создания кадрового резерва руководителя конкретного структурного подразделения, в зависимости от особенностей конкретного производства; вероятность подбора заместителей руководителей;

личную ответственность управленцев за грамотную расстановку определенной категории сотрудников.

При формировании списка резервистов формируется список кандидатов в резерв и на конкретные должности создается резерв.

При формировании кадрового резерва следует определить: кого необходимо внести в списки кандидатов в резерв; кто из внесенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую модель подготовки применить к каждому кандидату, учитывая его индивидуальные особенности и возможность использования его на руководящей должности.

При формировании списка резерва применяются следующие методы:

анализ документов— автобиографий, отчетов, характеристик, итогов аттестации сотрудников и др.; интервью или беседа по заранее подготовленному плану или вопроснику либо без плана для раскрытия интересующих данных (потребностей, стремлений, мотивов поведения и т. п.); оценка поведения сотрудника в различных ситуациях (в коллективе, на производстве, в быту и т. д.); анализ результатов производительности труда и качества выполняемой работы; метод заданной группировки работников — это когда с требованиями должности определенного ранга сравниваются качества кандидатов: претендент подбирается под требования к конкретной должности.

При формировании перечня претендентов в резерв учитываются определенные факторы:

требования к должности, оценка и описание рабочего места, анализ производительности труда; профессиональная характеристика сотрудника, который необходим для эффективной работы в соответствующей руководящей должности; перечень должностей, занимая которые можно стать кандидатом в кадровый резерв; определенные критерии подбора кандидатов (возраст, образование, стаж и т. п.); результаты анализа требований и индивидуальных особенностей претендентов на резервируемую должность; рекомендации и выводы крайней аттестации; мнение начальников и специалистов смежных отделов; результаты анализа потенциала претендента (обучаемость, умение работать в режиме многозадачности, способность быстро осваивать теорию и практические навыки).

К наиболее значимым критериям и факторам, при формировании системы качеств менеджера в резервируемой должности, относятся:

‒ компетентность и профессионализм —возрастной и образовательный цензы, уровень профессиональной подготовки, стаж работы, самостоятельность в принятии решений и способность их реализовать, умение проводить переговоры, аргументировать и отстаивать свое мнение и др.;

‒ потенциальные возможности и личностные качества —внимательность, гибкость мышления, авторитетность, доступность, коммуникабельность, тактичность, организаторские склонности, эмоциональная устойчивость, высокая степень интеллигентности т. д.

‒ мотивация труда — интерес к творческому труду и профессиональным проблемам, ориентация на перспективу, стремление к расширению кругозора, готовность к социальным конфликтам в интересах дела и работников, к обоснованным рискам;

При формировании списка резервистов решаются следующие задачи: оценка претендентов; сопоставление необходимых для резервируемой должности требований и совокупности качеств претендента; сравнение претендентов на одну должность и выбор самого соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам сравнения и оценки претендентов, предварительный список резерва корректируется и уточняется.

Методы, используемые для профессиональной подготовки:

‒ индивидуальная подготовка, которая проводится под руководством вышестоящего руководителя;

‒ стажировка в должности;

‒ учеба на курсах, тренингах или в университете, зависит от планируемой должности.

Виды программ для подготовки кадрового резерва

‒ Общая программа включает теоретическую базовую подготовку, а именно:

повышение образования резервистов, связанного с их базовой подготовкой; пополнение и обновление знаний по отдельным вопросам управления производством; обучение резервистов специальным дисциплинам, которые необходимы для более эффективного управления производством, сдача этих дисциплин в форме экзамена.

‒ Специальная программа учитывает разделение всего кадрового резерва по направлениям подготовки (специальностям). Подготовка, которая сочетает практику и теорию, может осуществляться по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных задач по специальностям. Резервистами должны разрабатываться конкретные рекомендации по улучшению производства.

‒ Индивидуальная программа включает определенные задачи по улучшению качества знаний, умений и навыков для каждого сотрудника, который зачислен в кадровый резерв. Например, производственная практика на зарубежных и именитых отечественных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы резервистов разрабатываются их непосредственными начальниками, а утверждаются руководством предприятия. Регулярный контроль за выполнением индивидуальных программ осуществляется руководителями отделов или подразделений и работниками управления персоналом, которые ответственны за подготовку кадрового резерва.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Для того, чтобы легче адаптироваться к новой должности необходимо ввести кандидатов в совершенно новую для них систему управления предприятием, подробно представить им правила и технологии принятия решений, также познакомить с технологиями коммуникации, представить сотрудника коллективу в новом качестве.

Значительно сложнее приход сотрудника в организацию, принятого «со стороны». Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих адаптационных процессов многие серьезные организации вводят, ориентируемые на подготовку самых перспективных сотрудников, специальные программы.

Новички разбираются в структуре, проходя ориентационные программы и специализированные тренинги, которые помогают разобраться в традициях и структуре предприятия.

Литература:

Этапы работы с кадровым резервом

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 22

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Таблица 9

Этапы работы с кадровым резервом

Этап Направления работы
Планирование кадрового резерва — Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективы — Определение конкретной должностной структуры резерва — Расчет оптимальной численности резерва — Формирование профиля должностей резервирования — Формирование совокупности требований к кандидатам
Формирование кадрового резерва — Выбор подхода к формированию кадрового резерва — Предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных — Проведение оценки выявленных кандидатов — Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки
Подготовка резервистов — Фиксация текущего уровня развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки — Выявление областей развития у резервистов — Составление индивидуальных планов развития — Определение возможных направлений развития карьеры в организации с указанием этапов и временных периодов карьерного роста — Прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров — Определение требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным периодам карьерного роста — Разработка программы обучающих мероприятии, направленных на профессиональный и личностный рост резервиста — Формирование программы индивидуальной мотивации достижений работника — Контроль выполнения индивидуального плана и условия его корректировки в соответствии с текущими планами КР
Назначение на должность — Оценка готовности преемников к назначению на должность — Принятие решения о назначении — Документальное оформление

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.


Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

— руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

— главные и ведущие специалисты;

— специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

— заместители руководителей подразделений;

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

— отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

— профессиональное и психологическое тестирование;

— формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

— ассессмент-центр;

— анализ показателей текущей деятельности кандидата;

— формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

— принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

— принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

— принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

— принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

— повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

— назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

— временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

— теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

— задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

— привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

— изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

— стажировка и обмен опытом в других организациях;

— преподавание;

— временное замещение и горизонтальное перемещение;

— замещение руководителя в период отсутствия;

— формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

— графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

— производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

— положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Таблица 10

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места
Производственный инструктаж Освоение смежных специальностей Стажировка в должности Горизонтальная и вертикальная ротации Лекции, семинары Тренинги Конференции

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. К современным методам обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, обучение действием и т.д.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва.

Таблица 11

Эффективное применение методов развития кадрового резерва

Категория персонала Метод развития
Высшее руководство (управленческий кадровый резерв) Коучинг Counselling
Средний менеджмент (кадровый резерв) Менторинг Супервизия Обучение действием Counselling
Специалисты (молодежный кадровый резерв) Менторинг Супервизия Counselling Shadowing Budding

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осу­ществляется руководителями подразделений и работником службы персона­ла, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам:

— выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

— выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки либо его этапов;

— пересмотра численности и структуры кадрового резерва.

При необходимости проводится ежеквартальная корректировка состава кад­рового резерва либо тематического плана обучения и развития резервистов.

При анализе результатов деятельности каждого специалиста оцениваются деловые, личные качества, уровень подго­товки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем использо­вании.

Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 де­кабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его со­става с последующим принятием решения об оставлении работника в соста­ве резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

— неудовлетворительная работа;

— отрицательная оценка при аттестации;

— отказ от повышения квалификации или переподготовки;

— состояние здоровья;

— возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприя­тия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ру­ководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положитель­ные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность.

2. Почему резерв кадров является формой профессионального развития персонала?

3. Перечислите основные задачи кадрового резерва.

4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуйте их.

5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового резерва и охарактеризуйте каждый.

6. Определите принципы формирования резерва кадров.

7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей?

8. В чем заключается работа с кадровым резервом?

9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва?

10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва?

11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

Система работы с кадровым резервом

Борьба за таланты в последнее время перестала быть просто красивой фразой, а стала насущной потребностью Компаний. И многие решают не искать таланты на рынке труда, а выращивать их внутри компаний – это менее рискованно, эффективней, так как позволяет вырастить именно тех, кого надо именно под наши задачи, под наш рынок.

Система работы с кадровым резервом нужна компаниям для того, чтобы повысить степень готовности людей к организационным изменениям путём развития их потенциала. Да и на степень готовности самой компании к изменениям система развития влияет – за счет наличия кадрового резерва на наиболее значимые должности. А в краткосрочном периоде наблюдается такой эффект, как повышение эффективности труда – за счет своевременного развития использования кадрового резерва.

Задачи создания кадрового резерва:

  • Повышение профессионального уровня сотрудников компании
  • Повышение эффективности обучения
  • Формирование корпоративной культуры компании
  • Формирование лояльности
  • Создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат
  • Управление карьерным ростом
  • Внедрение изменений

Работа с кадровым резервом является одним из основных инструментов единой системы управления в компании.

Система работы с кадровым резервом – не самоцель, это метод достичь плановых показателей. Поэтому изначально система выстраивается под стратегию компании. Мы должны ответить себе на вопросы:

  • Какова стратегия компании на 3-5 лет?
  • Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?
  • Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас – для успеха завтра?
  • Какие знания необходимы сотрудникам Вашей компании для достижения стратегии?
  • А какие мы должны быть через год?
  • А через 3?

Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией № 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг – понять, какой должен быть персонал для «сервиса № 1», что люди должны будут знать, уметь, затем оценить – а какой же персонал у нас сегодня, в чем он не дотягивает до «идеального», и уже после этого переходить к тому, какая же система развития нам понадобится, чтобы из сегодняшних людей сделать таких, какие нам необходимы для успеха.

Только с чёткими ответами на эти вопросы мы можем выстраивать систему развития, ведь развитие человека – задача не одного дня, а, как правило, нескольких лет.

И помните – задачи должны быть одного масштаба. Вспомните анекдот о собрании, где на повестке дня стояло два вопроса: 1) починка сарая и 2) строительство коммунизма. Подумайте, если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если – починки сарая, то причем коммунизм?

Кадровый резерв замещения – резерв под конкретные должности в компании, основное – требования к должности , под которую мы готовим резервистов.

Кадровый резерв роста – управленческий резерв, формирующийся из сотрудников с потенциалом развития.

Прежде чем запускать программу работы с кадровым резервом, нам нужно знать:

  • Какие знания, мотивация и навыки должны быть у сотрудников, чтобы быть успешными в нашей компании?
  • Кого мы будем развивать?
  • Хотим ли мы развивать всех сотрудников компании?
  • Или в первую очередь будем развивать молодых специалистов?
  • Или наоборот – кто не менее 5 лет отработал в компании и доказал свою лояльность и профессионализм?
  • Принципиально ли для достижения нашей стратегии, чтобы у сотрудника было профильное высшее образование или важнее его потенциал к развитию?

И только после того, как у нас готова модель компетенций, то есть эталон сотрудника, и есть список тех, кого мы будем с эталоном сравнивать, мы переходим к оценке кандидатов в кадровый резерв, то есть начинаем сравнивать, насколько реальность совпадает с эталоном, какие есть области для развития.

Модель компетенций – система компетенций компании в привязке к уровням компании и должностям.

Структура модели компетенций:

  • Профессиональные знания, умения, навыки
  • Управленческие навыки и способности
  • Индивидуально – личностные характеристики, необходимые сотруднику, занимающему данную должность
  • Модели поведения, необходимые для данной должности
  • Ценности, которые должен разделять сотрудник, занимающий данную должность
  • Необходимая мотивация и отношение к работе на данной должности.

Пути формирования списка кандидатов в кадровый резерв:

  • Самовыдвижение кандидатов, например через PR кампанию для всех сотрудников: «Коллеги! В нашей компании формируется команда талантов! Если тебе 25-35 лет, ты готов расти вместе с компанией, интенсивно обучаться, работать над новыми проектами и задачами, то напиши эссе в службу по работе с персоналом, ответь на вопросы:
  • Почему именно ты достоин войти в команду?
  • Что ты можешь сделать для Компании?
  • Как ты видишь себя в Компании через 5 лет?
  • Какие новые проекты и задачи ты будешь решать?»

2. Рекомендации руководителей.

В этом случае руководители подразделений формируют списки кандидатов в кадровый резерв и предоставляют их в департамент по работе с персоналом. Конечно, в этом случае есть субъективное мнение руководителей, да и не всегда выдвиженцы сами мотивированы на развитие, ведь развитие требует дополнительных затрат времени, сил.

Алгоритм формирования кадрового резерва

И перед началом разработки системы работы с кадровым резервом нам необходимо сразу понять и договориться, а как, по каким параметрам мы будем потом оценивать эффективность нашей программы развития?

При этом желательно выбрать несколько показателей, например, один – связанный с финансами, один – с удержанием и использованием специалистов кадрового резерва, еще один – показывающий интенсивность обучения кадрового резерва.

Показатели эффективности системы работы с кадровым резервом:

  • Доля кандидатов в кадровый резерв, зачисленных в кадровый резерв.
  • Количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий.
  • Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению.
  • Количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве.
  • Уровень текучести кадрового резерва.
  • Доля учебных программ, пройденных специалистами кадрового резерва, от общего количества учебных программ.
  • Количество дней обучения на одного сотрудника кадрового резерва относительно количества дней обучения на одного сотрудника компании.
  • Стоимость программы развития на одного резервиста. Показатель включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; прямые затраты на обучение, стоимость раздаточных и других материалов.

Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий /должностей.

В следующих статьях мы подробнее пройдём весь алгоритм работы по формированию и развитию резервистов, рассмотрим методы и инструменты работы с кадровым резервом.

Краснова Наталья

7.4. Система работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей.
Кадровый резерв в организации формируется в целях:
1. Создания профессиональной и управленческой элиты организации (внутреннего кадрового резерва) — специалистов, прошедших специальный отбор и подготовку, удовлетворяющих профессиональным и менеджерским компетенциям номенклатурных должностей, обладающих высоким уровнем развития корпоративных и управленческих компетенций, успешных на своих позициях и имеющих высокий потенциал к развитию.
2. Эффективной расстановки кадров с учетом максимального использования потенциала сотрудников с целью своевременной и качественной реализации задач организации.
3. Преимущественного использования внутреннего резерва для заполнения номенклатурных должностей и замещения вакансий.
4. Управления карьерой сотрудников с учетом их карьерных устремлений и продвижение на ключевые должности лучших специалистов из числа сотрудников организации.
На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва, рекомендуется подбирать не менее двух сотрудников, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период («ближний резерв») и для выдвижения на перспективу («дальний резерв»).
Критериями подбора в кадровый резерв являются высокий уровень профессионализма, личностные характеристики и четко выраженные признаки социально-психологической и нравственной зрелости. При оценке деловых и личных качеств сотрудников, составлении характеристик на кандидатов в резерв и определении направлений их подготовки используются следующие методы: предварительное изучение личных дел, результатов их деятельности, выполнения должностных обязанностей, конкретных поручений, материалов аттестаций и конкурсов, общественного мнения, а также собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия и др.
Рассмотрим некоторые из указанных методов. Анкетирование. Претендентам предлагаются вопросы, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов: а) кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные вопросы; б) варианты ответа стандартизированы. Ключевое значение при анкетировании как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии и степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной должности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.
Экспертная оценка. Задачей метода экспертной оценки является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основными правилами проводимого опроса являются: анонимность и групповой ответ. Анонимность достигается применением специальных анкет. При обработке мнений экспертов используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено обобщенное мнение экспертов.
Подготовка сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, осуществляется по индивидуальным планам, составленным кандидатами с участием их непосредственных руководителей. Индивидуальные планы кадрового резерва должны отражать такой объем профессиональных знаний и навыков, который необходим им для работы на будущей должности с учетом их специального образования и опыта работы, и включать следующие пункты:
• перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;
• исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы;
• повышение квалификации;
• стажировку на вышестоящей должности;
• проверку на решение отдельных вопросов по той должности, на которую готовится резервист, участие в подготовке проектов решений;
• самостоятельную подготовку по профилю будущей должности.
Условиями эффективности резерва являются: своевременное назначение на должности лиц, прошедших соответствующую подготовку в составе резерва; ежегодное уточнение состава резерва, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначение; календарное согласование сроков формирования резерва на переподготовку и повышение квалификации кадров.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, ведется систематически на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Списки резерва уточняются ежегодно. При пересмотре резерва кадров в конце года проводится его анализ, дается оценка подготовленности каждого специалиста, принимается решение о необходимых заменах в составе резерва. В случае снижения лицами, состоящими в резерве кадров, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к работникам (в том числе, по состоянию здоровья), они исключаются из резерва.
Включение в состав резерва новых специалистов и последующее согласование списка резерва производится в установленном в организации порядке. Документы, отражающие процесс и результаты подготовки специалиста, хранятся в личном деле. В банк данных о резервистах входят: характеристика-рекомендация в резерв; выписка из приказа о зачислении в резерв; индивидуальный план подготовки; итоги аттестации, экспертных оценок, тестирования, стажировки, выполнения программы индивидуальной подготовки, повышения квалификации.
Должностной рост (карьера) не должен быть самоцелью работника, воплощением только его личных интересов (в этом случае он перерождается в карьеризм, карьерный эгоизм). В карьере должны найти оптимальный баланс интересы индивидуума и интересы организации. Карьера — это способ достижения человеком поставленных целей в профессионально-трудовом и индивидуальном, личностном самовыражении. Она может и должна стать побудительным мотивом профессиональнодолжностного развития.

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя планирование деловой карьеры?
2. В чем проявляется влияние развития организационной, управленческой, социальной структур предприятия (организации) на развитие карьерных процессов?
3. Из каких показателей складывается оценка профессиональноквалификационного и профессионально-должностного продвижения кадров?
4. Что такое критерии и методы «измерения» профессионализма?

Анализ практической ситуации

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» — это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений- пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание

1. Оцените преимущества введения такой системы формирования кадрового ядра компании.
2. Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?
3. По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности .

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

  • • учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • • стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
  • • временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
  • • выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
  • • участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
  • • участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
  • • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7], которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

№п/п

Параметр

И.И. Иванов

Уровень профессиональной подготовки.

Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?

Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений.

Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?

Знание способов решения профессиональных проблем.

Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?

Умение работать с документами.

Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?

Умение работать с людьми.

Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?

Способность к деловому общению.

Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?

Умение организовать эффективную работу группы.

Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?

№п/п

Параметр

И.И. Иванов

Ответственность.

Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?

Умение доводить дело до конца.

Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?

Умение ориентироваться в сложной ситуации.

Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения?

Условные обозначения:

1 балл — данное качество практически отсутствует, 7 баллов — качество максимально выражено.

В табл. 7.7 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв. Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.8.

Таблица 7.7

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату

Характеристика требования

Физические

характеристики

СУЩЕСТВЕННО

Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме

Навыки

СУЩЕСТВЕННО

Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов

Образование

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Высшее

Интеллект

ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего

Специальные знания

СУЩЕСТВЕННО

Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Знание закономерностей взаимодействия с людьми

Интересы

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Практический интерес к завершению начатого дела.

Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации

Особенности поведения

СУЩЕСТВЕННО

Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению

Обстоятельства

ЖЕЛАТЕЛЬНО

При необходимости готов к поездкам

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

Таблица 7.8

Определение потребности в руководящих кадрах

Подбор и изучение руководящих кадров

Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва

Работа с резервом руководящих кадров

Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров

Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности

Изучение организационнонормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации

Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности

Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности

Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва

Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого

Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки

Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Контроль в подразделениях Контроль со стороны директора

Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором

Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору Анализ директором представленных предложений

Принятие по ним соответствующего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

  • • соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
  • • опыт практической работы с людьми;
  • • организаторские способности;
  • • личностные качества;
  • • состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

  • • отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
  • • решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;
  • • для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;
  • • руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
  • • стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены

в табл. 7.9.

На рис. 7.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Таблица 7.9

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки.

Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы. Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями.

Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов.

Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение. Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении. Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению. Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом.

Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства.

Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом

Рис. 7.8. Схема организации работы с резервом

Планирование и организация работы с кадровым резервом.

Планирование кадрового резерва имеет цель спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений перемещений и увольнений конкретных сотрудников.

Работа по подготовки резерва кадров носит целенаправленный и плановый характер.

Организация этой работы направлена на обеспечение качественной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом более высоком уровне.

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

  • Аудирование
  • Грамматика
  • Речь
  • Письмо

Проверить

Различие структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников, обуславливают индивидуальный подход при выборе форм и методов работы с кадровым резервом.

Работа со специалистами включающая в резерв проводится по индивидуальному плану которая предусматривает конкретные мероприятия по получению необходимых экономических, управленческих и других знаний. В систему этой работы входит:

  1. учеба в системе повышения квалификации руководящих работников,
  2. стажировка в должности на которую специалист зачислен в резерв,
  3. временное замещение отсутствующих руководителей,
  4. выезды в другие организации,
  5. участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации,
  6. участие в проверках производственной деятельности организации.

Источниками формирования резерва кадров являются квалифицированные специалисты, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих, руководителей низового уровня и заместителя руководителей подразделений.

Отбор кандидата проводится на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет. Решение о включении работника в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом организации. Для каждого работника зачисленного в резерв утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки.

Все лица зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах, при этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв и результаты стажировки, по ним специалист либо назначается на вышестоящую должность, либо остается в составе резерва до появления вакантной должности, либо исключается из резерва.

21. Организация проведения аттестации персонала.

Узнай стоимость написания работы Получите ответ в течении 5 минут. Скидка на первый заказ 100 рублей!

Аттестация персонала – процедура, определяемая квалификации уровня знаний, практикующих навыков, деловых и личностных качеств работников, а также качество и результат труда и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должностью.

Аттестация проводится в 4 этапа:

1. подготовительный,

2. этап оценки сотрудника,

3. проведение аттестации,

4. принятие решений по результатам аттестации.

1) На подготовительном этапе издается указ о проведении аттестации, утверждается аттестационная комиссия, разрабатывается положение об аттестации, составляется список сотрудников подлежащих аттестации, на них готовятся отзывы, характеристики и информируется трудовой коллектив о сроках, целях, порядках проведения и других особенностях аттестации.

2) Этап оценки сотрудника. На этом этапе в подразделениях, где работают аттестуемые ,создается экспертные группы, в состав которых входит непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и работник службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3) Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители. На заседании рассматриваются все материалы представленные на аттестацию т.е. отзывы на аттестуемых, аттестуемые и их руководители. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого, открытом голосованием дает одну из следующих оценок:

1. соответствует занимаемой должности,

2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссией и повторной аттестацией через год.

3. не соответствует занимаемой должности.

4) Этап принятия решений по результатам аттестации. Формируется заключение с учетом выводов и предложений, с учетом оценок деятельности аттестуемого, оценок деловых и личностных качеств, мнений каждого члена комиссии а также с учетом сравнений материалов предыдущих аттестаций. На этой основе руководитель организации с учетом организации учетной комиссии в установленном порядке поощряет или наказывает работника. В срок не более 2-х месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу или при невозможности этого руководитель может расторгнуть трудовой договор с работником в соответствии с законодательством.